五十年老藥商久裕，轉型本土最大醫藥物流

「資訊化太容易追上，資訊化所發展出來的服務，才是差異化的關鍵。」

看到訂單銳減，淨利又大幅下滑，多數本土代理商只想緊抓手上的客戶，勉力維持舊日光景。久裕卻從危機中看到轉機：藥廠駐台削減代理機會，若是繼續和其他廠商競爭代理權，勢必面臨殺價競爭；是不是該另循出路，挖掘藥廠帶來的新商機？ 董事長張天德發現，健保限制藥價雖然重擊醫藥產業的整體利潤，但藥廠也因此必須精算成本，未來勢必外包非核心業務，例如物流、收帳等。因此，雖然當時物流利潤遠低於代理經銷，久裕卻毅然加碼投資設備，轉進專業醫藥物流領域，和裕利、新美等外商爭食市場大餅。

在同業中找不到學習對象，久裕決定向外取經。「所有超商都把條碼用爛了，」張天德看到超商成熟的資訊化管理，第一步就砸下相當於當年一○％獲利的三千萬元，企圖建構完整的資訊系統，上從投標系統、貨物流程管理，下至行動商務、收款，全面整合。

但是員工太習慣人工處理，張俊仁表示，例如推出電腦倉儲管理系統時，平均年齡四十歲、最多只有高中學歷的倉管，「連電腦螢幕上的箭頭是由滑鼠操作都不知道，」相當抗拒資訊化。

因此張俊仁親自上陣，設計課程教員工認識電腦：「這個部門都可以轉型成功，別的部門也不能說自己做不到。」他揚言，寧可開除不配合的老師傅，也堅持倉管必須資訊化，員工不得不跟著公司轉型，改變學習態度。一個月後，倉儲系統成功上線。

外商資金充裕、且有全球支援的資訊系統，資訊化只讓久裕具備和外商對決的資格，在張俊仁眼中，勝出的關鍵在於比外商更細緻的服務。

他訓練業務員，除了下訂單、收帳之外，必須在店頭幫客戶推廣藥品、舉辦活動，讓久裕的服務和競爭對手更加差異化。他要讓久裕不只是醫藥物流，更是「醫藥行銷物流」。

雖然服務勝出，但張俊仁也承認：「久裕還不夠國際化是個大問題。」外商全球整合服務的優勢，讓只在台灣發展的久裕追得很辛苦。

久裕花一億五千萬元投資大陸市場，和北京的國藥物流結盟，藉此增加國際談判籌碼。如今國藥物流已成為華北市占率第一的物流公司，去年營收人民幣六十億元（約合新台幣二百六十億元）。

「進入大陸市場，是我的敲門磚，當我不只代表台灣物流公司，藥廠老闆願意見我的機會增加很多。」張俊仁說。現在，久裕進一步布局馬來西亞、越南等亞太市場，爭取成為世界大藥廠亞太物流中心。